多管理体系融合思路探究

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企业随着业务的不断发展和管理升级，积累形成了较为完备的规章制度和企业标准。同时，企业在自身需求以及相关方的要求下，先后建立了质量、环境、职业安全健康等多管理体系，而这些体系一般都策划建立了各自的管理文件，运用过程管理和风险控制的方法，开展实施、检查、改进等工作，在各专业管理工作中发挥了重要作用。

虽然各管理体系按照专业分别建设，但仍有许多共同要素，在实际工作中就出现了交叉重复、协同不够、表述不一等问题。一方面是各体系文件之间以及与企业规章制度之间出现了不同程度的交叉重复，甚至矛盾冲突，并且各体系相互累加形成大量的记录表单，导致需要填报的信息内容重复、口径不一、途径各异，增加了工作量和工作的复杂程度;另一方面是由于文件种类多，内容重复矛盾，要求不统一，导致基层员工无所适从，从而不按规定操作的现象增加，加剧了体系建设与业务实施的“两层皮”问题，严重影响了制度执行和管理效果。

这些问题在管理体系发展完善过程中经常出现，不仅影响了企业管理效率，还增加了企业管理成本，对企业的管理提升形成障碍。开展管理体系融合就是要解决多体系并存中的突出问题，使员工严格、标准地执行制度规范，投入更多的精力去关注生产、关注技术革新和管理创新，从而提高工作质量和工作效率，助力企业高质量发展。

多管理体系融合实施原则

业务为核心，制度为根基

企业规章制度和管理体系的建设要围绕主要业务管理活动开展，其目的就是要提高公司业务的运行质量和效率，增强核心业务的风险控制和防范能力。在体系融合策划阶段，要全面分析本企业的各项业务活动，从业务需求出发提出业务对管理体系融合的建设要求，使体系融合紧紧围绕业务运行而开展，避免脱离公司业务实际。

企业经营多年已积累形成了较为完善的管理类和操作类制度规范，这些制度来源于企业生产实践，明确了部门和岗位的职责权限，确定了企业生产经营管理活动的各项规范，是企业长期实践经验的积累，也是企业文化的具体呈现。管理体系更多地强调过程管理，提供了企业管理控制的指引，主要体现出管理思维和方法的先进性，并不包含实质性的制度文件，而是要求企业根据业务开展的实际情况来制定相应的制度规范。因此，多管理体系融合要以制度建设为根本，将制度内容与体系方法结合起来，融合形成统一的综合性管理体系，一方面将业务的运行情况和控制要求体现在制度规定中，形成系统、完善、科学的制度规范，也就是体系文件;另一方面建立健全体系的运行和管理机制，使体系中的制度规范能够真正落到实处，并不断持续更新和完善。

力求实效，稳步提升

管理体系融合并不是各专业管理体系机械地合并，也不能单纯地理解为文件整合，而是要强化公司整体风险管控能力，提高整体管控效果。通过体系融合，要切实解决制度与体系文件并存带来的弊端，使企业业务流程更加优化，产品质量明显提高，各专业管理职能发挥得更加顺畅，生产作业活动也更加规范和高效，企业管理水平得到提升。因此，在体系融合过程中，企业要对业务管理进行优化完善，以企业主要业务的运作需求为导向，关注各层级业务运行中存在的效率和风险问题，发现和解决业务流程中存在的衔接问题，切实优化完善企业的业务流程，提高管理的科学性。

强化执行，持续优化

前文提及的体系融合要围绕业务去完善制度、提高质量，这是体系执行的前提和基础。企业一旦“有章可循”以后，“有章必循、执章必严、违章必究”就是关键。企业在完成体系文件融合后，要组织好体系试运行。企业各项业务的开展都要以融合管理体系作为唯一的制度依据，要确立“一切执行按照文件要求”的思想，增加文件和执行过程的切合度，通过不断磨合，不断改进，解决体系建设与业务运行“两层皮”的问题。

多管理体系融合实施方案

现状调研

体系融合工作是一项系统性的工作，涉及公司的方方面面，从各部门抽调核心骨干人员成立项目是最有效的方法，既能在项目实施前保证融合工作的进度和质量，又能在体系试运行阶段对于融合体系的实施、问题获取以及持续改进工作给予强有力的支撑。

项目组在实地调研前要形成调研计划，充分考虑不影响各部门正常业务开展、协调部门人员的时间，保证其领导以及主要业务人员能够参与现场调研访谈，在保证调研质量的同时也要把握融合工作的整体进度。各部门访谈前要形成有针对性的调研提纲，并提前下发至各部门主管领导，从而有效地提高每次访谈的效率。

访谈过程中对此次体系融合工作的内容及意义进行宣贯，利用现场访谈时间对各部门当前工作的业务流程进行梳理，从中寻找各部门工作职责划分不明确、业务界面划分不清晰等问题。同时，认真听取各单位对此次体系融合管理提出的意见和建议，将其作为后续分公司的体系管理工作建设重要的参考依据，确保每次访谈结束后，形成部门能力架构初稿、部门职责初稿以及部门问题清单成果。

访谈相关人员，了解部门业务内容、部门职责、岗位设置及主要风险，梳理业务界面、明确职责分工;辨识业务管理活动及过程;共同梳理业务能力(含业务流程)、需要编写的管理制度等。

明确融合后体系文件架构

融合后的管理体系文件架构可以借鉴ISO管理体系文件总体架构，融合原有各管理体系的要素，以公司现有规章制度内容为基本遵循，形成一套统一的以体系手册、程序文件和作业文件构成的体系文件，实现对业务活动的全面覆盖，为各项业务的规范运行奠定制度基础。

体系手册是反映企业整体情况和综合管理体系基本内容的总纲性文件，统领整个管理体系，其内容应融合以前各专业管理体系手册的内容，满足各专业管理的实质要求。

融合后的程序文件是手册的明细化，是企业各业务领域各项管理类和操作类制度规范的集合，以企业原管理类规章制度为基本遵循，融合原各管理体系的相关程序文件，用以规范企业经营管理行为。

作业文件或操作规范是明确生产作业内容、要求和步骤的技术操作类文件，其内容融合了操作类规章制度和原各管理体系的作业文件，主要包括操作规程、作业规范、应急处置程序和企业技术标准等内容。

确立企业整体业务能力框架

通过全面分析公司各部门所有的业务活动，明确体系对业务的覆盖范围，对各项业务活动的工作范围、业务流程、职责权限、相互关系进行研究和描述，对各项业务细化分解，形成各单位的业务能力框架，最后汇总形成公司业务能力框架。

业务能力架构是企业业务能力的蓝图，展现了企业为实现战略目标而开展的所有业务活动的内容，要能体现出业务内容描述完备、相关关系衔接清楚的特征。企业在进行融合管理体系要素框架设计的同时，要全面分析本单位所有的业务活动，明确体系对业务的覆盖范围，展示业务对体系内容的需求情况。业务能力分析时要对各项业务活动的工作范围、业务流程、职责权限、相互关系进行研究和描述，各项业务要予以细化分解、清晰定位，形成本企业的业务能力架构。

梳理现有体系，搭建融合后管理体系要素框架

首先要组织分析企业现有各体系的整体情况，对体系文件的种类数量、体系的实际运行效果、体系的成绩和不足进行梳理，为体系融合提供全面客观的基础数据。在此基础上，对各体系相互之间进行比较，找出各体系共同的要求、重复交叉的内容、彼此差异的部分。企业要根据梳理分析的情况，确定体系融合的范围和内容，将现有各管理体系纳入融合范围。

企业要组织研究各管理体系的标准示范，吃透各体系建设的实质要求，分析各管理要素的内涵，按照“合并同类要素、保留差异要素”的原则，形成体系要素融合清单，最终确定本单位综合管理体系的要素框架;综合管理体系的要素框架应开放和包容，能综合涵盖各专业管理体系的要求，同时也纳入企业的优秀管理经验和后续发展预期;要在企业内部充分讨论确认要素是否完备，层级是否合理，业务是否全面，是否满足体系管理的要求，同时也要保证要素框架能满足内部管理和外部认证的双重需要。

明确并编写体系融合文件

要全面收集整理本企业现行的规章制度、企业标准、业务流程，各管理体系的管理手册、程序文件和作业文件等规范性文件。首先，分析现有各类文件的总体情况，识别适用和不适用的文件，比较文件之间重复交叉、前后不一的项目;其次，对照业务能力框架，检查每个业务活动是否有制度文件予以规范，查找缺漏;再次，对照融合管理体系要素框架，检查每个管理要素是否有业务支撑和制度保障。在此基础上，明确融合管理体系手册的编制内容，形成管理制度、操作规范的融合清单，为体系文件的具体融合确定任务目标。

在确定体系文件融合清单的过程中，除了强调业务全面覆盖，还应注重文件的简化优化和衔接配套。简化体系文件的层次，对同一文件层次，要从业务整体规范的角度合并相关文件内容，适当减少文件数量，纠正体系文件总量偏大、结构零散的问题，减少体系文件之间的相互引用、交叉重复。

融合体系文件运行保障

企业按照确定体系文件融合清单编写文件完成后，为了保证融合文件的实施效果，企业要组织融合体系文件的宣贯，同时运用多种手段深入开展体系培训。岗位员工要按照体系文件规定流程、要求和权限，规范开展工作，认真填写记录表单。

工作的检查督促是保证体系落实的重要手段。企业组织开展各类检查、测试工作，要加强统筹协调，能够多专业联合开展的就一起组织，不能联合开展的也要尽量避免重复。各类检查要把融合管理体系作为企业统一的制度依据，以此确定相应的检查标准，避免检查标准不统一带来的冲突。

要明确归口管理部门、业务职能部门和生产运行部门在融合管理体系运行中的责任和权限，同时要建立完善体系运行的考核奖惩机制，并将体系建设和实施情况纳入考核，必要时与业绩考核、员工奖惩进行挂钩，多管齐下，在短时间内使各级员工充分适应并形成新的管理思维。同时，建立高效便捷的反馈渠道，充分吸纳试运行阶段对融合体系的合理化建议，进而持续改进、不断优化，提升企业管理成效。